凡客誠品CEO陳年：讓數據說話
來源:電子商務 2012-06-20
短短四年時間,凡客誠品從一家網上賣襯衫的的網站成長為一個知名的互聯(lián)網品牌。經歷了飛速成長的喜悅,也在瘋狂的擴張中嘗到苦果,上市未果、資金鏈危局……走過輿論的風口浪尖,陳年顯得從容了許多。
身穿一件黑色的凡客T恤,樸素而低調。陳年依然健談,像排演沙盤似的來解構凡客誠品的經營管理上的調整,以及關于盈利的預想。不過他并不避談自己走過的彎路,這份健談中多了些思考后的沉淀,凡客模式的方程式在他心里似乎越來越清晰。
“快時尚”供應鏈在于計劃性
《中國經營報》:去年媒體就爆出凡客庫存存在問題,我在凡客上買東西時也發(fā)現(xiàn),前一周買的產品,下一周想再買就斷貨了,這是什么原因?是削減庫存導致的嗎?
陳年:我開始也對斷貨有些耿耿于懷。后來我們的負責人告訴我,以VT(凡客T恤)為例,我們今年頭一兩個月上的款,可能還不到我們今年推出總量的1/10,剩下的都有排期。要對已經斷貨的款再補貨,是很難進入排期計劃的。也就是說,生產線也是按計劃的,一周上一批新款。
《中國經營報》:采用這種計劃性的目的是什么?這樣會比以前的方式更好嗎?
陳年:去年的情況和今年不太一樣,去年年初的時候我們就差不多把2/3的新款都推出來了。從用戶角度來說,用戶如果一下子面對2000種款式,其實是很難挑選的。如果把2000款陸續(xù)推出,就會一直讓用戶有新鮮的感覺。所以說今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業(yè)部的計劃是用將近100天的時間來推這2000款,VT主要的銷售時間是4月～7月。
《中國經營報》:據我了解,電子商務的特點就在于在供應鏈上實時根據銷售數據調整生產。比如,去年那款喬布斯T恤從設計到生產只用了兩周時間,如果計劃性強了,是否會導致供應鏈的變化?
陳年:從供應鏈的角度來說會讓它更快。其實供應鏈最怕的是你沒有計劃,我們中國的制造能力已經非常強大了,以VT為例,工廠最希望把3個月的時間都排定:每個月的生產計劃是什么,怎么備貨,款式怎么安排等。以前我們規(guī)劃的量很少,結果賣完了以后,立刻逼著供應商翻單。這樣一來就會導致供應鏈很緊張。工廠有排好的生產計劃,如果你今天要插這個款,明天要插進來那個款,就打亂了工廠的計劃。而當時喬布斯T恤總量30多萬件,顏色只有黑白兩種,這樣的量即使臨時插進生產線也是沒有問題的。但如果是整個1000多萬件沒有計劃,越是大工廠就越會抗拒。所以供應鏈不怕你量大,怕的是你沒有計劃。今年,我們的計劃性會更強。
《中國經營報》:凡客今年的品類規(guī)劃和去年不太一樣了,是因為去年、前年快速擴張做的相應的調整嗎?
陳年:是這樣。我們在學習快時尚的做法�？鞎r尚一個典型的做法就是不翻單,斷款斷貨也不翻單,而是繼續(xù)進新款。所以今年整個凡客有很多產品線都在這樣做。實際上這是一種比較科學的做法。比如某款產品,這7天銷量很好,要是補貨翻單的話,至少需要兩周的時間,而且還要打亂其他的生產計劃周期。關鍵是,兩周后這個產品的銷量完全無法預測,賣得不好的話,就有可能會變成庫存。所以,我們今年的方法就是不斷上新款,舊款不再翻單,也就是多款少量。其實對我們來講,沒計劃才最容易產生庫存。
《中國經營報》:對于VT一年1000多萬件的量來說,計劃是有價值的,像其他產品比如像家居類商品的,也采用這種做法嗎?
陳年:是。加工制造業(yè)對于計劃性的要求很強�？梢哉f過去凡客的計劃性是很差的。小類目的商品可能沒有像生產VT的工廠那么大,但計劃性對小工廠更重要。因為某批訂單如果取消或者突然增加了,會對整個工廠產生非常大的沖擊。
《中國經營報》:以前沒計劃到現(xiàn)在的有計劃,反映在庫存上有什么變化?
陳年:從去年9、10月份到今天,我們庫存周轉率應該提高了2到3倍。
庫存商品量到底多少是合適的?其實我們去年回答不了這個問題。今年我能回答了,庫房的人告訴我說最極限是不能低于2400萬件產品。經過這樣的調整,我們知道自己庫存的量均衡的點在哪里,人數的均衡點在哪里。
從條塊管理到扁平化管理
《中國經營報》:最初的時候我認為凡客想做一個互聯(lián)網產品的品牌,或者服裝品牌。但是后來凡客不斷擴張,什么都做了,我又覺得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機,今年好像在收縮戰(zhàn)線。你認為凡客的邊界是什么?
陳年:我今天回答不了你這個問題。我只能說今天一切在我能控制的范圍內。在成本和盈利這些指標下,我會更加關注我們已經做得相對比較成熟的品類。我只能說,如果有一天凡客的用戶量又有一個大的突破的時候,可能會有變化。
《中國經營報》:經歷了去年大干快上的教訓,今年凡客在產品架構和用數據庫指導供應鏈方面有什么樣的調整?
陳年:我們先把產品分幾層,一層叫做暢銷經典款,這就是比較標準化的產品,比如VT、襯衫。還有一個叫做創(chuàng)新款,就在暢銷經典款相關款式的變化引進,比如說牛仔褲。第三層次是突破類,比如化妝品。我們把這三層架構先搭建出來,再來分析數據庫。第一層就是暢銷經典款,它可以用去年的數據,評估和測算出今年新用戶的增長。對于創(chuàng)新款,我們要有所控制,這個量相對來說要比暢銷的那個量小很多,進行市場的創(chuàng)新實驗,然后再根據數據進行調整。第三個突破類產品,只做起訂量,所謂起訂量,就是工廠訂貨允許的最小的量。先用起訂量來嘗試。
《中國經營報》:這樣的產品架構體系與以前有什么樣的區(qū)別?
陳年:過去我們的做法實際更像是計劃經濟。比如,我說今年這個品類要做一個億的量,分管部門的主管就背上了這一個億的任務。然后再考慮這一個億需要多少SKU,一計算需要一萬個SKU,就分配到1萬個SKU上面去了。
用計劃經濟的方式去搞生產,這是不對的。所謂計劃經濟,就是給一個任務,然后這個任務被分解,再分解,其實是不顧市場胡亂去分解。結果可能是應該做2萬件東西,其實只做了200件,而應該做200件的東西,他可能做了2000件。
《中國經營報》:根據這種產品劃分,內部在管理結構上有什么樣的調整?
陳年:去年8月底,凡客開始提出事業(yè)部制,去年10月成立了5個事業(yè)部。到今天公司已經有10個事業(yè)部,5個是大事業(yè)部,5個小事業(yè)部,事業(yè)部按品類劃分。這樣劃分的目的很簡單,就是為了讓公司的數據透明化,權責更加分明。
我們去年8月之前的組織結構是條塊分割,做產品的做產品,做營銷的做營銷,做生產的做生產。這樣一來,權責不明確,比如產品部門罵營銷部們說照片拍的太丑了,營銷部門一邊拍衣服的照片,一邊罵產品部說這產品做得真差。這就是我們去年的狀況。今年事業(yè)部打通,每個事業(yè)部,從規(guī)劃產品開始,產品、營銷都是這個事業(yè)部自己運作。
《中國經營報》:這不就導致了事業(yè)部之間的競爭?
陳年:對,打得非常激烈。這時數據就很重要。我說這個衣服好看,你說我這個衣服難看,吵一天架也沒用,很簡單,讓數據說話:新用戶、銷售額、毛利率、庫存周轉,全都是考核指標。
《中國經營報》:怎么評估這些數據呢?
陳年:我們有一個部門,叫數據中心。數據中心是內部的權威機構,由它來給大家列成績單。數據中心會調取各個事業(yè)部的數據,每周發(fā)布這些數據。網站運營部根據這些數據來分配頁面資源。我們過去老說數據化管理,后來我們發(fā)現(xiàn)你讓一個總監(jiān)去推這件事,推不動,后來我們安排了一個副總裁,他的權威性就足夠了。最初,我曾希望數據中心能夠做一些直接介入業(yè)務的事情,后來我們考慮到可能產生內部腐敗的問題,就讓數據完全中立了,它沒有任何業(yè)務壓力,它的工作就是出客觀公正的數據。
《中國經營報》:你對上市持什么態(tài)度?
陳年:凡客有點風吹草動,大家就會議論紛紛。后來我意識到可能我們自己沒有意識到今天到了這樣一個規(guī)模和影響力。凡客在互聯(lián)網B2C行業(yè),橫跨兩個領域,是電子商務里面一個獨特的模式,在傳統(tǒng)行業(yè)來看,它也比較特殊。所以這兩種期待壓在凡客身上。我想,大家可能是希望凡客通過上市來證明自己。我也意識到,我們的確要通過好的成績單來證明凡客這個模式的正確性。
陳年簡歷
凡客誠品(北京)科技有限公司CEO,VANCL創(chuàng)始人。
1997年
參與創(chuàng)辦席殊好書俱樂部,并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編。
1998年6月
創(chuàng)辦《書評周刊》。
2000年
參與創(chuàng)辦卓越網,任卓越網執(zhí)行副總裁。2005年
創(chuàng)辦我有網,任CEO。
2006年
創(chuàng)作出版長篇小說《歸去來》。
2007年
創(chuàng)辦VANCL凡客誠品。
旁白
從理想主義回歸
“有春天,無所畏。”韓寒代言的廣告出現(xiàn)在北京的路牌和地鐵上的時候,正值凡客剛剛從庫存壓力、資金鏈危機、高管離職等各種負面消息中緩過神來。陳年用很文藝的方式表達了自己的品牌態(tài)度。
“我對品牌文案是有潔癖的。”陳年毫不諱言凡客的廣告創(chuàng)意都要經過自己的拍板。而他也用很詩意的方式回憶起這個創(chuàng)意的誕生過程。
按照凡客的營銷節(jié)奏,每年春天都要進行一次大規(guī)模的品牌推廣。一版一版的方案到了陳年面前。陳年都覺得不滿意。3月28日,陳年和高管團隊去云蒙山爬山。“我在大巴車上,醒來時收到了負責品牌的老總發(fā)來的短信,其中有一句,有春天,無所畏。當時我看到這條短信的時候,正好路過昌平的政法大學,我想起這是海子去世前待過的地方,海子有一首詩,最后一句話寫得非常好:‘春天是我的品質’,那天陽光明媚,萬里無云。”
陳年骨子里就是個浪漫的讀書人。在他的辦公室里,有兩面墻是被書占滿著。從歷史到人文,到經營管理。而他自己也曾在2006年賣掉卓越網的股份,隱居一年寫了一本小說《歸去來》。他渴望通過這本小說把自己的出身表達清楚,而實際上他通過寫一本小說來與自己的心靈對話。
陳年的創(chuàng)業(yè)起步于他對精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的,但是陳年怎么也找不到感覺,直到定位于大眾時尚。”這是曾在凡客任職的初刻創(chuàng)始人許曉輝的感受。找到了定位,也就找到了品牌的調性,這是之后凡客通過韓寒的代言迅速成名的原因。不過,在凡客迅速成長的過程中,讀書人感性的一面也讓陳年嘗到了苦頭。
當年,陳年創(chuàng)立凡客的時候,實際上是想在互聯(lián)網上創(chuàng)辦一家賣襯衫的公司,類似于網上的PPG,沒想到凡客的增長速度驚人。2010年比2009年增長了150%,而2010年的增長幅度是300%。在快速增長的過程中,凡客的品類從襯衫拓展到女裝、家居、百貨等。輝煌的業(yè)績讓陳年及其團隊多少有點找不著北,體現(xiàn)在品類的無序擴張和業(yè)績的過高預期。有了2010年20億元的成績單,2011年,凡客將業(yè)績目標從40億元加碼到60億元。
而現(xiàn)實卻給陳年潑了冷水,當陳年在庫房里看到變成庫存的拖把、鍋碗瓢盆之類的商品時,當部分倉儲物流點出現(xiàn)效率低下資源閑置時,陳年警醒了。
反思凡客的發(fā)展,陳年開始理性地去定位凡客的邊界,有所為,有所不為。于是,陳年褪去讀書人的理想主義,更明確地回歸生意的本質——盈利。凡客果斷停止了經營一些非主流產品,裁撤效率低的物流站點,重新規(guī)劃內容的業(yè)務模塊。不再去拍腦袋定指標,不再去高調發(fā)布數據。陳年的理想正在一步步通過可操作的現(xiàn)實路徑去實現(xiàn)。
文章編輯: 365webcall網頁客服軟件(www.365webcall.com)
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