團(tuán)購生死簿：資本導(dǎo)向下的24券與遲來的高朋
來源:站長新聞 2012-11-06
“公司決定從商家、用戶和員工長期利益的角度,暫時進(jìn)入一段時間的‘長假期’。 ”當(dāng)下,如果你打開團(tuán)購網(wǎng)站24券的官方網(wǎng)站,頁面僅顯示“停止服務(wù)”聲明。而就在此時, 24券創(chuàng)始人杜一楠與投資方的內(nèi)部矛盾正在持續(xù)惡化,而這則是他攜全體員工與資本方上演的一出“休假式”逼宮抗議。
按照杜一楠的說法,“投資方不遵守游戲規(guī)則”。在24券內(nèi)部,由杜一楠、公司其他管理層及員工簽署的聲明顯示:“投資方擅自劃走公司240萬美元,并且不同意新一輪融資條款,導(dǎo)致公司運營陷入困境。為了爭得權(quán)益,24券管理層決定全員休假以示抗議,并停止網(wǎng)站運營,直到投資人返還資金,否則將無限期執(zhí)行停運。”聲明還稱,此次暫停運營的涉及范圍包括24券北京總部、12個分公司和辦事處,總共將有300名員工暫時停工。
創(chuàng)業(yè)者與資本方的惡性對抗,讓人們再次聚焦團(tuán)購企業(yè)的發(fā)展方向。
團(tuán)購網(wǎng)站從國內(nèi)誕生之日起,就奉行著拼錢燒規(guī)模的生存法則。2010年3月美團(tuán)網(wǎng)、拉手網(wǎng)、 24券、團(tuán)寶網(wǎng)等團(tuán)購網(wǎng)站初一上線,其銷售額就出現(xiàn)猛增,但惡性競爭隨之而來,于是他們又轉(zhuǎn)而瘋狂燒錢紛紛砸向營銷。如今,資本市場遇冷,團(tuán)購企業(yè)資金鏈斷裂,倒閉風(fēng)波不斷。
越來越多的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,團(tuán)購或許只是一個將電子商務(wù)與本地服務(wù)成功嫁接的營銷模式,它更適合成為電子商務(wù)平臺的一個標(biāo)配,卻無法以獨立的網(wǎng)站形式運營。
24券:資本導(dǎo)向下的惡果
“我過于聚焦融資,而在人員考核以及財務(wù)審核方面,失去了標(biāo)準(zhǔn)。”
就在24券管理層與投資人矛盾爆發(fā)前不久,《中國經(jīng)營報》記者造訪了位于北京朝陽區(qū)霄云路的24券總部,在這個僅有40平方米左右的辦公室容納了30多個員工,顯得十分擁擠雜亂。
成立于2010年3月的24券,鼎盛時期擁有200多個地方站,6000多名員工。“那時一個月的員工薪水支出就有2000多萬元�，F(xiàn)在回過頭想想,自己當(dāng)時有點兒太‘粗放’了。”杜一楠說。
杜一楠對記者坦承自己是個目標(biāo)導(dǎo)向的人,在24券發(fā)展過程中被市場推向了以資本為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展路徑。“與美團(tuán)CEO王興、拉手網(wǎng)董事長吳波多次創(chuàng)業(yè)帶來的融資便利相比,我是融資能力最差的,所以我只有將企業(yè)規(guī)模做大才能快速融資,資本至上使我確實無暇顧及公司各個環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)家最需要關(guān)注的就是兩點:一是對企業(yè)人、財、戰(zhàn)略方面進(jìn)行規(guī)劃與管理;另一方面就是融資。我過于聚焦融資,而在人員考核以及財務(wù)審核方面,失去了標(biāo)準(zhǔn)。”
回顧過去,杜一楠告訴記者,“人效是企業(yè)中重要的運營考核指標(biāo)。按理來說,企業(yè)應(yīng)該有自己規(guī)范的招聘標(biāo)準(zhǔn)、薪酬制度、培訓(xùn)體系以及財務(wù)體系,但是由于市場擴(kuò)張?zhí)?24券瞬間就從幾百人擴(kuò)張到了幾千人。在這種情況下,員工對企業(yè)的認(rèn)同感并不強(qiáng),24券的運營效率也非常低下。”
用短跑賽長跑,需要提前計算自己的體力。“團(tuán)購對管理者的經(jīng)驗要求很高,線上線下能hold住團(tuán)隊和董事會其實是一件很難的事。”杜一楠表示。
2011年11月的一次融資失敗使得24券開始遭遇資金鏈斷裂的危機(jī)。對內(nèi),24券當(dāng)月對員工工資超過4000元的部分均以團(tuán)幣方式發(fā)放,而且開始大面積裁員減少成本。對外,合同到期該結(jié)款的商家?guī)缀跬瑫r上門討債,多個地方站遭遇裁撤。
“24券走到今天,除了以資本為導(dǎo)向、運營粗放是其主要原因外,團(tuán)購模式本質(zhì)上就存在問題。”杜一楠表示,“從投資人的角度來看,團(tuán)購行業(yè)的現(xiàn)金流掩蓋了其盈利能力低下的問題,所以熱錢突然涌入,早期增長太快。24券想要東山再起就要找到提供本地化服務(wù)的新模式。”
魯振旺分析認(rèn)為,國外成功的模式在國內(nèi)不一定行得通,國外服務(wù)業(yè)利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)。受房租等成本限制,國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站很難像美國團(tuán)購網(wǎng)先驅(qū)Groupon那樣獲得40%的毛利率。國內(nèi)的團(tuán)購到目前只能算一種銷售模式,還稱不上是可以盈利的商業(yè)模式。
“目前國內(nèi),在團(tuán)購網(wǎng)站中運營得比較好的是美團(tuán)和大眾點評,但是它們依然無法實現(xiàn)盈利,據(jù)了解,美團(tuán)毛利率達(dá)到5~6個點,大眾點評達(dá)7~8個點,而一般而言,人工、房租等成本的支出費用就達(dá)到10個點。”魯鎮(zhèn)旺告訴記者。
美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文則表示,整個團(tuán)購行業(yè)毛利率都在回升,在這么動蕩的情況下消費者都沒有離開這個行業(yè),證明這個模式(團(tuán)購的消費模式:消費者預(yù)付購買,隨后消費,團(tuán)購網(wǎng)站從中獲提成,商家得到促銷聚攏人氣)還是有生命力的。
轉(zhuǎn)型:一次營銷變二次營銷
團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800發(fā)布了團(tuán)購數(shù)據(jù),截至9月底,團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量縮減至2919家,同比去年減少42%,相當(dāng)于每天有5.9個團(tuán)購網(wǎng)站消失或者轉(zhuǎn)型。
“團(tuán)購是切入本地生活服務(wù)類電子商務(wù)市場的一把鑰匙,未來可以在電子生活服務(wù)領(lǐng)域布局。但團(tuán)購不能稱之為行業(yè),它只是一種營銷方式。” 窩窩團(tuán)CEO徐茂棟曾經(jīng)與企業(yè)內(nèi)部人士談到對團(tuán)購的看法。
此時的看法與徐茂棟在2011年8月份中國互聯(lián)網(wǎng)大會接受采訪表示的“未來三十年都將專注于團(tuán)購”已經(jīng)大相徑庭。
曾經(jīng)連鍋端般的挖角,迅速將地方站鋪設(shè)到上百城市的窩窩團(tuán)已經(jīng)開始冷靜收縮尋求轉(zhuǎn)型。窩窩團(tuán)公關(guān)總監(jiān)楊國強(qiáng)表示,基于互聯(lián)網(wǎng)的營銷模式已經(jīng)越發(fā)多樣,商家可以選擇優(yōu)惠券、微信等多種方式來營銷,而團(tuán)購的商業(yè)模式過于單一,很難完全滿足商家的需求,未來窩窩團(tuán)將會不斷擴(kuò)大窩窩商城,其在業(yè)務(wù)中的占比會越來越大。據(jù)了解,窩窩商城實際上是對團(tuán)購模式的一種擴(kuò)展,它是一個線上的生活服務(wù)商圈。在這個商圈里,窩窩團(tuán)利用其遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò),以“分銷 + 促銷”的形式吸引優(yōu)質(zhì)商家入駐,幫助他們開設(shè)網(wǎng)上品牌專賣店、設(shè)計菜單以及維護(hù)客戶等。
轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為團(tuán)購企業(yè)不得不面臨的一個選擇。中國電子商務(wù)中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,今年三季度團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量進(jìn)一步減少。團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800發(fā)布了團(tuán)購數(shù)據(jù),截至9月底,團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量縮減至2919家,同比去年減少42%,相當(dāng)于每天有5.9個團(tuán)購網(wǎng)站消失或者轉(zhuǎn)型。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛認(rèn)為,今年只有大眾點評網(wǎng)拿到了6400萬美元的融資,其余網(wǎng)站大多顆粒無收。今年團(tuán)購行業(yè)再次整體洗牌已是必然。
在洗牌加劇的階段,除了拉手網(wǎng)上演了資本架空CEO吳波并致其離職一幕,24券休假式停擺抗議外,大型團(tuán)購企業(yè)紛紛選擇調(diào)整。團(tuán)800 9月的最新數(shù)據(jù)顯示,5月份銷售額過億元的滿座網(wǎng)(微博)9月銷售額已經(jīng)下降到了4966萬元,其CEO馮曉海(微博)坦言,燒錢燒出的規(guī)模沒有意義。
但眼下馮曉海更關(guān)注網(wǎng)站的升級轉(zhuǎn)型,他透露,網(wǎng)站的服務(wù)將會不同,而且將就團(tuán)購的短板—— 一次營銷推出圍繞商家的二次營銷活動。滿座的目標(biāo)是成為融入本地的生活服務(wù)電子商務(wù)網(wǎng)站,尋找團(tuán)購模式之外的能夠幫助本地商家進(jìn)行互聯(lián)營銷的企業(yè)。
而目前保持穩(wěn)定增長的美團(tuán)網(wǎng)則持另一種態(tài)度。美團(tuán)副總裁王慧文表示,團(tuán)購是針對不同消費預(yù)期和不同用戶的一種營銷方式,模式上不存在問題,關(guān)鍵是運營和團(tuán)隊的精細(xì)化是否可以與變化的市場相匹配。團(tuán)購行業(yè)最后將與大部分行業(yè)一樣,只有三到五家企業(yè)可以生存。
公司案例
高朋:遲來的團(tuán)購“先驅(qū)”
10月26日,北京網(wǎng)羅天下生活科技有限公司CEO林寧透露,公司近期已經(jīng)完成新一輪4000萬美元融資,資金主要來自高朋網(wǎng)的初始股東騰訊公司和Groupon。一位F團(tuán)內(nèi)部人士向《中國經(jīng)營報》記者透露,這筆投資已經(jīng)到賬。
林寧表示,新的資金將更多用于業(yè)務(wù)整合和并購。目前正在尋求合適的并購對象,“之前我們已經(jīng)和24券有過接觸,雖然24券負(fù)債,但是其員工、運營團(tuán)隊仍然有價值,在24券之外我們也會考慮與其他團(tuán)購網(wǎng)站合作。”
其實, 擁有著美國團(tuán)購網(wǎng)先驅(qū)Groupon的純種外國基因,由騰訊與之合作投資的高朋網(wǎng)也并未在中國的競爭中勝出。盡管騰訊CEO馬化騰用“準(zhǔn)備不足”和“操之過急”來解釋,但這樣的答案似乎并沒有說服力。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,由于對國內(nèi)市場環(huán)境判斷存異,騰訊與Groupon兩個投資團(tuán)隊的磨合并不成功。
資料顯示,8月1日,國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)宣布,已與高朋完成合并,新公司北京網(wǎng)羅天下生活科技有限公司將建立統(tǒng)一的集團(tuán)品牌“網(wǎng)羅天下”,集團(tuán)英文名為“GroupNet”,由原F團(tuán)CEO林寧擔(dān)任該公司CEO,F團(tuán)與高朋團(tuán)將作為子品牌繼續(xù)運營。
至此,由騰訊公司與全球最大的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon合資成立,2011年年初上線的高朋強(qiáng)勢入華終告結(jié)束。
是哪些因素加速了高朋在中國的失利?團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛表示,Groupon進(jìn)入中國時,中國的團(tuán)購業(yè)競爭已趨漸成熟,它趕上的只是一個末班車。同時團(tuán)隊管理混亂,影響高朋快速擴(kuò)張。
網(wǎng)羅天下CEO林寧回頭看高朋的失利直言,客觀來講Groupon與騰訊各出資50%的股份持比導(dǎo)致“沒有人說了算”。另外,運營目標(biāo)和方向過于追求規(guī)模化而忽視服務(wù)導(dǎo)致后端管理失控。
但是在林寧眼里這一頁已經(jīng)翻過去,而外人關(guān)注的是這起合并的價值與結(jié)果。團(tuán)800的數(shù)據(jù)顯示,從3月到7月,F團(tuán)銷售額呈上漲趨勢。7月達(dá)到峰值1.3995億元,但 8月急墜至8742萬元。9月F團(tuán)與高朋合并之后數(shù)據(jù)顯示再次下降至7429萬元。很明顯,高朋與F團(tuán)的合并并沒有給F團(tuán)的市場業(yè)績帶來提升。
中國電子商務(wù)研究中心分析師吳雪飛表示,團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量將持續(xù)減少。無論是兼并重組,還是企業(yè)倒閉,或是新興企業(yè)減少,三季度團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量將持續(xù)下降,而這一趨勢將持續(xù)很長一段時間。
在這種趨勢下,生存艱難的中小團(tuán)購企業(yè)正在尋求并購的機(jī)遇。但事實上就團(tuán)購合并業(yè)內(nèi)早已形成看法,由于團(tuán)購銷售人員和服務(wù)商家面對的用戶都是同一群人,其并購意義并不大,反而這種疊加將會在團(tuán)購用戶增長幾近停滯的階段增加運營成本,帶來更大壓力。
團(tuán)購網(wǎng)站陷盈利困局：資本醞釀出逃計劃
“賠本賺吆喝”后勁不足 團(tuán)購規(guī)模向左盈利往右
24券危機(jī)始末：“休假”考驗團(tuán)購素養(yǎng)
文章編輯: 365webcall網(wǎng)頁客服(www.365webcall.com)
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